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J’ai un bol de soupe au logo des soupes Campbell dans ma bibliothèque. On me l’a donné comme cadeau de bienvenue le jour où j’ai joint l’entreprise qui m’a recruté à l’université.

J’ai commencé chez Campbell comme assistant marketing. J’étais l’assistant de l’assistant-chef de produit. Nous aidions le chef de produit à effectuer la recherche, à rédiger et à défendre des plans marketing conçus pour accroître les ventes des produits sous notre responsabilité, c’est-à-dire les produits congelés, Swanson et les Desserts Pepperidge Farm.

Notre objectif était de vendre. Nous étions évalués sur l’augmentation des ventes et sur l’accroissement de la part de marché. On savait peut-être instinctivement que l’on bâtissait les marques, mais là n’était pas notre préoccupation. Nous, on vendait. La valeur de la marque n’était pas notre affaire.

Le monde a bien changé depuis cette première journée d’il y a presque quarante ans. En plus de mon bol, les rayons de ma bibliothèque contiennent maintenant quelque vingt-cinq livres sur les marques. Durant ma carrière, voyez-vous, les chefs de produits ont été peu à peu remplacés par les chefs de marques.

Les chefs de marques différaient des chefs de produits. Ils étaient toujours responsables d’accroître les ventes et les parts de marché, mais ils devaient aussi soutenir la marque et lui ajouter une plus-value. Lorsque je travaillais chez Leo Burnett, on avait coutume de dire qu’ils avaient pour mission de vendre dès aujourd’hui pour bâtir la marque de demain.

La valeur de la marque constitue bien souvent l’actif intangible le plus précieux au bilan d’une compagnie. À cet égard, tous doivent être des chefs de marques. Les entreprises exceptionnelles comprennent la valeur de leurs marques et refusent d’en déléguer exclusivement le soutien à leur service marketing.

Le chef de marque le plus important d’une entreprise devrait être son chef de la direction. S’il ou si elle cherche passionnément à créer une plus-value ou à soutenir les marques de son entreprise, cette attitude va se répercuter dans toute l’organisation. Lorsqu’un poisson sent mauvais, il sent à partir de la tête. L’inverse est tout aussi vrai.

Quelqu’un a déjà dit que les entreprises qui réussissent n’engagent que des gestionnaires. Pas des détenteurs de maîtrises en gestion des affaires, mais des gestionnaires de l’actif des marques.

Voilà ce que tout le monde devrait être dans l’entreprise : un gestionnaire de l’actif de ses marques, leur champion, leur missionnaire. C’est la condition qui permettra aux marques d’acquérir la plus-value tant souhaitée et de perdurer… comme les soupes Campbell, comme le bol de ma bibliothèque.

Tony Altilia

Tony Altilia est actuellement partenaire chez Maxim Partners Inc., une boutique de services-conseils sur les marques. Auparavant, il était président de DDB Canada. Il est co-auteur du livre I Wish Someone Had Told Me That. Follow Tony on twitter @tony2altilia.